Менеджмент по Свински

Недавно (вчера), просматривал журнал “Зерно” и наткнулся на интересную публикацию “Менеджмент по Свински”.

Пробовал найти на просторах интернета книгу “Эффективнй менеджер”, не нашел, а очень хотелось бы. Зато есть обзорная статья с выдержками из книги. Автор Драницына Екатерина, Журнал "Top-Manager", № 1(56), а также перепечатка статьи в журнале “Зерно”.

А в продолжении поста, текст статьи взятый с http://www.rb-edu.ru/

Книга «Эффективный менеджер», выпущенная издательством Random House, вызвала в американской прессе волну дискуссий, отголоски которых не смолкают до сих пор. Кто-то называет автора шарлатаном и проходимцем, безжалостно исказившим основные постулаты современной теории управления. Другие говорят, что это первый исторически правдивый портрет настоящего руководителя, не отягощенный реверансами в сторону гуманизма и политкорректности.

Неудивительно, что книга мгновенно стала бестселлером, а ее автор - доктор экономики и бизнес-консультант, профессор Стэнфордского университета Дьюка, американец русского происхождения Герасим Свински (Jerry Swinsky) - вошел в число самых читаемых и цитируемых на Западе авторов.

Мы решили, не дожидаясь выхода книги на русском языке, изложить основные идеи теории Свински, адаптировав их к российским реалиям.

1. Если менеджер эффективен, ни у кого в группе не возникает сомнений, кто на самом деле управляет процессом.

Менеджеров можно сравнить с профессиональным боксером или с талантливой танцовщицей. По вполне понятным причинам боксер никогда не наденет балетную пачку. Присутствие балерины на ринге в качестве соперника также совершенно неуместно. Легкий хук слева - и необоснованным притязаниям будет положен конец.

Почему же профессиональные топ-менеджеры тратят силы и время на бессмысленные дискуссии с нижестоящими и, следовательно, менее одаренными коллегами? Это пережиток прошлого. Результат пагубного влияния псевдоконсультантов и слезливых теоретиков от менеджмента. Нужно раз и навсегда признать себя существом высшего порядка и постараться свести к минимуму издержки ежедневного общения с персоналом.

Не случайно человечество в процессе эволюции выработало систему иерархии. Ее смысл в том, чтобы оградить лучших представителей группы от навязчивого внимания худших и удержать последних от попыток присвоить не принадлежащие им полномочия и, что еще важнее, права.

Разумность иерархической структуры доказывает и то, что демократический строй в истории человечества всегда сменялся тиранией, то есть после непродолжительных экспериментов по насаждению равноправия люди вновь возвращались в естественное для них состояние и с поразительной скоростью восстанавливали то, что сейчас у нас называют вертикалью власти.

Создать в компании иерархическую систему и стать харизматическим лидером достаточно просто. В большинстве случаев хватает чисто внешних атрибутов и соблюдения нескольких несложных принципов.

Эффективный менеджер руководствуется известной поговоркой: «Боятся - значит, уважают». В каком-то смысле он присваивает себе статус божества. Боги, как и тоталитарные лидеры, обладают несколькими атрибутами. Они всегда находятся где-то далеко. (Можно вспомнить традицию советских вождей появляться на публике только во время парадов и благостно взирать на людские толпы с Мавзолея.) Их поступки недоступны пониманию простых смертных. Боги исходят из своих внутренних представлений о справедливости, человеческие чувства и эмоции им не свойственны.

Поэтому эффективный харизматический менеджер должен всегда доводить свои идеи и решения до сведения коллектива внезапно. Обязательно через уполномоченных посредников, а еще лучше - в письменном виде. В случае личного контакта с подчиненными следует давать инструкции четко и кратко. Без комментариев.

Появляться и исчезать также следует внезапно.

Харизматическому лидеру не рекомендуется хвалить и благодарить сотрудников. Это проявление слабости. Но если подчиненные допустили ошибку, можно себя не сдерживать. Карающее божество, мечущее громы и молнии, - одна из важнейших ипостасей эффективного менеджера. Здесь российская национальная привычка крепко выражаться как нельзя более кстати. Если президент страны в публичном выступлении грозит замочить кого-то в сортире, то руководитель частной компании в своем собственном офисе может вообще не стесняться в выражениях.

Для большего правдоподобия лучше заранее отрепетировать самые забористые реплики, потренироваться дома на родственниках. Голос должен звучать громко и раскатисто, чтобы разносился далеко за пределы кабинета и приводил в трепет некстати позвонивших в компанию клиентов, перекрывая дрожащий фальцетный лепет ресепшионистки. Это производит впечатление.

Не всех природа одарила могучими связками. Но эту проблему легко решить. Свистящие и шипящие звуки в сочетании с испепеляющим взглядом дополнят смысл сказанного и придадут словам менеджера особый вес. К сожалению, этот прием эффективен только на малых площадях с ограниченной аудиторией. 

Харизматическому менеджеру рекомендуется дистанцироваться от коллектива и всячески избегать проявления всего человеческого. В идеале сотрудники должны пребывать в уверенности, что начальник никогда не ест, не пьет, не испытывает усталости и, возможно, не спит. Эта легенда поможет им легче переносить спартанские условия работы и постоянно растущие требования, которые предъявляет к ним эффективный менеджер.

Чтобы подчеркнуть свой статус, лидер должен занять самый большой и удобный кабинет в здании. Не всегда планировка помещения предусматривает эту потребность руководителя. Если другие сотрудники успели захватить сопоставимую по размерам площадь, следует заняться уплотнительным подселением. Посадив 5-10 человек с несовместимыми темпераментами и плохо разграниченными полномочиями в одном помещении, можно гарантировать, что всю свою энергию они растратят в борьбе друг с другом, ни на секунду не теряя ощущения, что их рабочее место находится в плацкартном вагоне скорого поезда. Дезориентация, физическое и эмоциональное истощение не дадут им помешать воплощению генеральной линии, предложенной эффективным менеджером.

2. Эффективный менеджер всегда предлагает лучшие решения.

Этот принцип логически вытекает из пункта 1 и в доказательствах не нуждается. Тем не менее для его осуществления на практике могут потребоваться дополнительные управленческие усилия.

Любые попытки оспорить стратегию, предложенную эффективным менеджером, должны пресекаться как саботаж. В спорах практически никогда не рождается истина или что-нибудь мало-мальски ценное. Зато ничто не может быть столь разрушительным для командного духа и авторитета лидера, чем банальные препирательства с подчиненными по разным вопросам. Менеджер, публично признавший, что он не прав, уподобляется вожаку стаи гамадрилов, который позволил наглому пришлому примату закидать себя шкурками от бананов. После этого он должен или покинуть стаю, или занять более низкий статус, уступив место лидера, пусть даже неформального, победителю.

Если, несмотря на высокий статус менеджера и систему иерархии в компании, подчиненные пытаются оспаривать его идеи, нужно физически лишить их такой возможности. Для начала следует искоренить практику регулярных совещаний по оперативным вопросам. Возникающие проблемы нужно решать самостоятельно или в узком кругу лояльных менеджеров. 

В случае острой необходимости провести совещание. Следует позаботиться, чтобы оно проходило в неудобное для «оппозиционеров» время и в неизвестном им месте. Это несложно организовать, если выдать основным зачинщикам споров срочные поручения, а нужных специалистов пригласить на собрание лично. (В этом случае эффективный менеджер может отступить от принципов иерархического управления.)

Очень помогает метод Павлова. Если несколько раз настоять на заведомо неприемлемых для оппонентов решениях, они вскоре перестанут возражать, осознав тщетность своих усилий, а может быть, и вовсе покинут группу - сработает генетически заложенный механизм драки за право быть вожаком стаи.

Для воспитания лояльности все средства хороши. Эффективный менеджер пятизвездочной гостиницы, добившийся идеального подчинения со стороны сотрудников, может приказать им закатать в бетон клумбу перед фасадом здания, перегородить центральный вход забором с колючей проволокой, демонтировать лифт, покрасить стены вестибюля в кислотно-желтый цвет с пурпурными крестиками и зелеными ноликами и нанять для работы с постояльцами представительниц малой народности из Папуа - Новой Гвинеи, не говорящих ни на одном понятном цивилизованному человечеству наречии. И не услышит при этом ни одного возражения.

3. Ничто не может вывести эффективного менеджера из равновесия.

Страх и паника - результат непредвиденных событий, которые могут оказать на бизнес сущест- венное негативное воздействие. Эффективный менеджер всегда точно знает, что происходит на рынке и куда должна двигаться его компания. Поэтому в любой ситуации он сохраняет спокойствие, нейтрализуя поток негативной информации, которая могла бы нарушить космическую уравновешенность его сознания.

Для этого он делегирует менее одаренным коллегам наиболее обременительную и трудоемкую часть работы. Функция менеджера состоит в том, чтобы поставить цель. Именно это называется в западной литературе MBO (Management by Objectives). Чем шире и глобальнее обозначена задача - тем лучше. Это позволит всем сотрудникам проявить инициативу и творческий подход, в едином порыве стремясь к общей цели.

MBO позволяет руководителю экономить время и добиваться от подчиненных поистине впечатляющих результатов и нестандартных решений, не говоря уже об укреплении корпоративного духа. В компании с правильной корпоративной культурой менеджер вообще не обозначает цель словесно. Подчиненные сами догадываются, что и как им следует делать, чтобы обеспечить поступательное движение бизнеса к всеми подразумеваемой цели. Возникающие проблемы они решают самостоятельно, используя доступные им средства.

Если же исполнители пытаются представить поставленные цели как недостижимые при имеющихся материальных и человеческих ресурсах, следует объяснить им, что они заблуждаются и что только их собственный непрофессионализм и ограниченность сознания заставляют их упорствовать в этом вредном и опасном заблуждении. Каждый может провести ребрэндинг за $2 млн. Пусть менеджер по маркетингу попробует достичь таких же результатов, получив в свое распоряжение $5000. На весь год. В виде зарплаты.

Если справится - значит, руководитель слишком мягко подошел к постановке задачи и выделению ресурсов. В следующем году бюджет отдела маркетинга можно уполовинить. Здесь как в спорте: чтобы научить человека фантастически высоко прыгать, планку всегда следует ставить чуть выше, чем он мог бы взять даже в своих самых смелых мечтах. А если еще привязать к его кроссовкам пару гантелей...

Поставив цель и определив ресурсы, по-настоящему эффективный менеджер вправе совсем устраниться от дальнейшего участия в решении оперативных проблем. Со временем возникающие проблемы будут решаться сами собой - именно так, как задумал менеджер. В строгом соответствии с выделенными на это ресурсами и полномочиями.

На бытовом уровне эффективный менеджер может достичь устойчивого антистрессового эффекта, ликвидировав из рабочего кабинета компьютер и переключив входящие звонки на секретаря. Это нейтрализует излишний информационный шум и множество навязчивых сообщений негативного характера. Гениальная находка для эффективного менеджера - выйти из офиса и удалиться в неизвестном направлении, отключив мобильный телефон и другие средства связи.

4. Эффективный менеджер точно знает, что у него нет друзей и соратников, и точно знает почему.

Классик был прав. Людей нельзя не презирать. Особенно если изучить их личное досье.

Что делает секретарша в отсутствие начальника? О чем секретничают в курилке менеджеры отделов? Как отучить финансового директора от привычки не к месту ухмыляться, зачитывая годовой отчет? Есть несколько проверенных методов.

У нас, безусловно, информационное общество, а информация - лучший товар. Его можно продать, обменять или придержать для личного пользования.

Технологии вообще бывают чрезвычайно полезны. Видеокамеры в самых неожиданных местах, с круглосуточной видео- и звукозаписью, электронные датчики для контроля доступа в помещение - на всех дверях. Даже в сортире. Все это нетрудно объяснить сотрудникам соображениями безопасности, мировым терроризмом, наконец.

И вообще - враг не дремлет. Промышленный шпионаж наносит ущерб немецким компаниям от 8 до 70 млрд евро в год. Американские фирмы ежегодно теряют более $150 млрд. Поэтому следует решительно ограничить доступ сотрудников к информации, хранящейся на корпоративном сервере и в базах данных отделов. Можно ликвидировать в офисе все ПК с дисководами, пишущими CD-ROMами и залепить чем-нибудь USB-порты. 

Прослушивание телефонных разговоров и регулярный скрининг входящей и исходящей почты на корпоративном сервере стоят недорого, а результаты могут приносить просто феноменальные. (А вообще, всем ли сотрудникам нужны электронная почта и выход в Интернет?)

Не стоит забывать про журнал учета входящих и исходящих писем, факсов и телефонных звонков. Пусть каждый сотрудник расписывается за использование средств связи в рабочее время. 

Если создание в компании службы безопасности представляется слишком дорогим удовольствием, можно обойтись собственными ресурсами. Опыт показывает, что при определенных условиях девять из десяти человек добровольно становятся информаторами. За эти услуги даже не придется платить. Достаточно ни к чему не обязывающего намека на повышение в должности или бонус к окладу.

Но коллектив придется держать в тонусе. Можно, к примеру, предоставить нескольким менеджерам одинаковые обязанности и полномочия. Пусть сразу несколько человек трудятся над решением одной задачи. Здоровая конкуренция и дух соревновательности, как известно, приносят множество позитивных результатов. Снижаются издержки, появляются инновационные решения.

Стимулировать в коллективе информационные потоки хорошо помогают анонимные анкеты, предлагающие оценить профессиональные, интеллектуальные и личные качества особо заинтересовавших менеджера лиц. Можно, наконец, увязать размер жалованья сотрудников одного отдела с непосредственными результатами работы второго. В этих условиях уже не потребуется никаких дополнительных усилий. Самая актуальная и полезная информация будет стекаться к менеджеру с завидной регулярностью.

5. Эффективный менеджер является единственным человеком в организации, который точно знает, как она работает.

Для собственной безопасности и безопасности бизнеса эффективный менеджер должен строго контролировать информацию, направляемую сотрудникам. В организации не должно быть двух человек, которые получили бы от него одинаковое сообщение. И не должно быть ни одного человека, который знал бы все о происходящем в компании.

В бизнес-процессах всегда должен оставаться некий элемент Х, секретная формула, без которой составные части не складываются в единое целое. Это основное оружие эффективного менеджера. Создание и удержание при себе этого универсального менеджерского томагавка осложняется необходимостью делегировать некоторые полномочия и обязанности подчиненным, что невозможно делать, не раскрывая им часть информации. Важным здесь является именно слово «часть».

Следует разбить оперативный менеджмент на несколько элементарных операций, которые можно спокойно перепоручить другим. Сохраняя за собой право распоряжаться бюджетом, одобрять или не одобрять основные шаги, необходимые для выполнения поставленных задач, умело и неожиданно перераспределяя тесно связанные в повседневном управлении полномочия между несколькими менеджерами, можно существенно снизить риск появления в организации человека, который мог бы составить конкуренцию эффективному менеджеру или, уйдя, нанести ущерб бизнесу, раскрыв конкурентам важные управленческие технологии.

Ключевых сотрудников, на которых замыкается слишком большой объем информации, рекомендуется регулярно увольнять. Частая ротация кадров, с одной стороны, не позволит варягам выведать все секреты бизнеса, с другой - продемонстрирует подчиненным, что эффективный менеджер открыт всему новому, готов экспериментировать и поддерживает идею социальной мобильности и культурного многообразия в коллективе.

6. Эффективный менеджер зарабатывает больше других. И это вполне объяснимо. (См. пункты 1, 2 и 5.) 

Основной смысл экономической деятельности состоит в перераспределении материальных благ - между странами, регионами, компаниями, отделами внутри одной компании и сотрудниками конкретного отдела. Правильное соотношение на последних уровнях достигается грамотным бюджетированием.

Разрабатывая систему мотивации, следует руководствоваться принципом «денег никогда не бывает много». Повышение зарплаты приносит лишь временный неэкономический эффект, незначительно и ненадолго повышая лояльность сотрудников, но в долгосрочной перспективе не дает ничего, кроме увеличения расходов. Еще Питер Друкер писал: «Экономические стимулы с течением времени из поощрения превращаются в права... Увеличение требований к материальному вознаграждению быстро разрушает их полезность как стимулов и инструментов управления».

В условиях растущей конкуренции на большинстве рынков это недопустимо. Для повышения эффективности труда следует применять более прогрессивные и менее убыточные средства. Следует нанять молодого и энергичного HR-специалиста, который поднимет самосознание рабочей силы на должный уровень и объяснит сотрудникам, что, согласно пирамиде Маслоу, они должны руководствоваться более высокими материями, нежели соображения материальной выгоды. Например, чувством причастности к общему делу или ощущением профессионального признания и самореализации, которые неминуемо возникают в процессе совместного употребления более или менее дорогого коньяка и других горячительных напитков в трудовом коллективе по разным случаям.

Можно ввести в компании «внутренние деньги» или то, что их заменяет - отличительные значки с изображением выпускаемого продукта, полосатые кепочки и маечки, которые будут вручаться сотрудникам, добившимся особых успехов на профессиональном поприще. Это не только снизит расходы, но и создаст в коллективе здоровую атмосферу, обеспечит персоналу нестандартный внешний вид.

Что касается так называемого соцпакета, то следует помнить, что непрофильные расходы на медицинские страховки, питание, мобильную связь и прочие прихоти сотрудников нужно пресекать в корне. В крайнем случае - персонал должен делить с компанией эту нелегкую ношу. Скажем, фирма потратилась - приобрела дорогую импортную кофеварку. Чтобы сотрудники ежедневно вспоминали об этом благородном поступке, следует объявить, что за кофе и потребляемое сверх лимита электричество будет платить персонал. При некоторой ловкости и бойкости ума из этого даже можно извлекать прибыль.

И самое главное. Не стоит слишком доверять рекрутинговым агентствам, пугающим работодателей страшилками про недостаток квалифицированной рабочей силы. Эффективный менеджер должен помнить, что его главная задача - произвести товар с максимальной рыночной стоимостью при минимальных издержках. Персонал - это неисчерпаемый и возобновляемый ресурс, монопольным покупателем которого является компания. Любой экономист исходя из этого скажет, что молодые и амбициозные сотрудники всегда будут конкурировать за право работать в компании при любых заданных условиях. А на смену ушедшим всегда будут приходить новые - еще более молодые и амбициозные, но менее требовательные.

Конечно, этот принцип не действует в отношении эффективного менеджера.

* * *

Внимание! Герасим Свински предупреждает: все описанные в его книге принципы и рекомендации должны применяться только эффективными менеджерами. Их неумелое и несанкционированное использование любыми другими лицами опасно для бизнеса.

Драницына Екатерина
Журнал "Top-Manager", № 1(56)