За окном еще даже не разгар лета, но призрак грядущего бюджета уже бродит по пустеющим к сезону отпусков офисам. Крупные компании начинают бюджетный процесс уже в июле-августе. Компании с меньшей иерархией управления займутся годовым планированием чуть позже. И даже самые малые предприятия и предприниматели, которым нет нужды отчитываться инвесторам,начали заниматься финансовым и маркетинговымгодовым планированием. Так что июнь – самое время для того, чтобы начать разбираться с возможными ошибками бюджетирования тиражей.
Ошибка №1: полагаться на Билла Гейтса и использовать для прогнозирования стандартные функции MS Excel. Вся эта встроенная прогностическая математика работает на предположении о том, что изменением продаж управляют некие вечные и неизменные законы – типа всемирного тяготения, уравнение которого позволяет очень точно спрогнозировать скорость ядра, брошенного с пизанской башни. На деле факторы, влияющие на продажи, сами по себе очень динамичны: платежеспособность и интересы читателей меняются от года к году, пресса то стремительно умирает, то намеревается жить вечно, конкуренты появляются и исчезают… «Род приходит, и род уходит…». Таким образом, каким-тооднимуравнением, даже придуманным великим Microsoft, ваши продажи описать не получится. Чтобы в этом убедиться, достаточно построить любыми из инструментов Excelпрогноз на уже состоявшийся период и сравнить расчетные данные с фактическими.
А как правильно? Правильно обнаружить в истории продаж проявление пяти групп факторов влияния и «разложить»динамику прошлых лет на эти составляющие:
- долгосрочная, многолетняя динамика, зависящая от такой группы факторов: макроэкономическая ситуация, состояние отрасли, стадия жизненного цикла издания;
- годовая, краткосрочная динамика, связанная смаркетинговыми факторами: конкурентоспособность, цена, продвижение, дистрибуция издания;
- сезонная динамика, связанная с календарными циклическими изменениями спроса;
- ситуативные всплески, вызванные технологическими, организационными или финансовыми сбоями;
- стохастические микроколебания («дрожания» продаж), «шумы», вызванные совокупностью разнородных случайных воздействий.
Основные математические приемы для разделения временнЫх рядов на составляющиене требуют знаний высшей математики. Приемы эти таковы: «ручная» корректировка искажений, сглаживание рядов методом скользящего среднего с разными диапазонами, расчет сезонных коэффициентов. Excelидеально подходит для этих вычислений. Чтобы при обработке данных «не выплеснуть с водой ребенка», важно находить подтверждение полученным трендам вфактической истории маркетинга издания.
Ошибка №2: думать, как каббалисты, т.е. считать, что вашимипродажами будет управлять не ваше предприятие, а формула, которую вы отыщите, изучая цифры истории продаж. Но история продаж – это не магический шифр, не книга для гаданий. Это только набор цифр и фактов, анализируя которые издатель, маркетолог и сбытовик должны ответить не только на вопрос ЧТО произошло с продажами их издания, но и ПОЧЕМУ это произошло. Это понимание позволит сформировать гипотезу о том, какие факторы и в какой степени будут влиять на продажи в будущем.
А как правильно? Правильно, определив, как влияют на продажи 5 описанных выше групп факторов, построить несложную математическую модель, учитывающую влияние этих факторов. После чего можно будет прогнозировать не тираж, и даже не спрос, а содержание и интенсивность этих факторов. Продажи будут лишь производной величиной от этих данных. При этом рекомендую учитывать такие нюансы:
- влияние долгосрочной динамики, связанной с экономикой страны и состоянием отраслиобычно сопоставимо с погрешностью прогнозирования (5% - нормальная погрешность). Скажем, динамика теперь знаменитого тренда «умирания прессы к 2040 году» в ближайшие годы вряд ли превысит 3% в год (подробнее об этом здесь).Так что единственным событием в этой группе, заслуживающим внимание, является переход жизненного цикла молодого издания в стадию бурного роста;
- события типа аварий на типографии, срывов логистики по погодным условиям или невыхода номера из-за долгов по бумаге в тиражные планы обычно не включают;
- статистика «дрожания» продаж (разовых, случайных нетенденциозных отклонений продаж от тренда) в прогнозах продаж не учитывается, но нужна для расчета уровня ремиссии.
Ошибка №3: поддаться магии календаря и считать, что 1 января следующего года у тиража начнется новая жизнь. Неважно, что в течение всего этого года продажи понемногу падали – с боем новогодних курантов тренд «переломится», и продажи пойдут вверх. Неважно, что к декабрю уровень продаж упадет на 10% в сравнении с прошлымянварем – мы забюджетируем следующий январь на 5% больше, чем минувший, потому, что от нас требуют 5%-й рост. Следствием таких ошибок(или, в некоторых случаях, – халатности)может стать существенная нестыковка планового и фактического уровня продаж с самого начала года. Такая нестыковка будет «тянуть» через весь год перевыполнение или недовыполнение бюджета, препятствуя не только красивой отчетности, но и разумному анализу происходящего. На деле динамика продаж – штука инерционная и не меняется за ночь, даже если это новогодняя ночь. Стандартной причиной ошибки №3 является отсутствие к моменту подготовки бюджета достаточно точного прогноза динамики и абсолютных значений продаж на конец года. В свою очередь, отсутствие такого оперативного прогноза объясняется тем, что прогнозированием издатель и его маркетолог со сбытовиком занимаются только раз в год, при подготовке бюджета, а затем в течение года «действуют по ситуации» и оценивают состоявшиеся отклонения только через несколько месяцев после события.
А как правильно?Правильно исходить из непрерывности и последовательности вашихпродаж, несмотря на их «нарезанность» на годовые фрагменты. Развитие продаж – это не ступеньки от бюджета к бюджету, а, скорее, спираль с годовым сезонным циклом. Для построения непрерывной прогнозной модели на основе пятигрупп факторов влияниянужно отслеживать ежемесячно отклонения факта от прогноза, определять причины таких отклонений и вносить корректировки в модель. Таким образом,влюбой момент у вас будет под рукой достаточно точный прогноз на ближайшие месяцы, который позволит вам обсуждать не только то, какими были отклонения от бюджета 2-3 месяца назад, но и то, какими они будут через 2-3 месяца.
Ошибка №4: считать желания собственника фактором влияния на продажи. Очевидно, что ставить перед компанией амбициозные цели – прерогатива ее владельца и СЕО. Но само по себе указание «увеличить продажи на 28%» не сформирует спрос и не расширит дистрибуцию.Можно, конечно, в этом случаепросто умножить показатели текущего года на 1,28 или слепить подбором коэффициентов график, выводящий бюджет на заданный показатель. Но такая «бюджетная магия» не оживит вашегоголема. Продажи ведь растут не благодаря бюджету, а в результате действий, описанных в концепции «4Р».
А как правильно? Правильно,строяматематическую модель, предусмотреть в ней вычисление интересующих собственника показателей: годового объема продаж, динамики в течение года или прироста к соответствующим периодам предыдущих лет и т.п. Затем, прогнозируявнешние факторы и их влияние на продажи, следует спланировать такие действия («4Р»),которые позволят достичь заданных руководством целей. Совокупность этих запланированных мер и сформирует на следующий год вашу товарную (редакционную и производственную), маркетинговую идистрибуционную политику. Как для этих целей применить SWOT-анализ, вы можете прочитать здесь, в отрывке из книги, изданной УАИПП в 2008 г.
Ошибка №5, «ориентация на конечный результат», является следствием 4-й ошибки. Если собственник или СЕО, контролирующий достижение бюджетным тиражом заданных им показателей, обращает внимание в бюджете только на ИТОГО и не интересуется тем, КАК и ПОЧЕМУ будет достигнут бюджетный результат, его ждут немало неприятных сюрпризов в течение следующего года:
- упомянутый выше сюрприз с отклонением факта от бюджета со старта, т.е. заведомо завышенный бюджет;
- заведомо заниженный бюджет, когда радость от достигнутого прироста в, допустим, 7% быстро померкнет на фоне, к примеру, 11% роста сегмента;
- накопительное невыполнение из-за неоправданно оптимистической динамики;
- «семь бед – один ответ»: 9 месяцев выполнения и перевыполнения бюджета сменяются провалом из-за того, что весь искомый рост был заложен недобросовестнымисоставителями бюджета исполнителямив 4 квартал.
А как правильно? Ну, очевидно, что контролировать нужно не только то, чтобы в тиражный план были заложены искомые цифры, но и то, КАКИМ ОБРАЗОМ эти результаты будут достигнуты именно в такие сроки. Если прогноз продаж «сконструирован» на основании факторов влияния, это будет не трудно.
Ошибка №6: лебедь, рак и щука. Еще одно следствие ошибочного подхода, описанного в 4м пункте: бюджетные тиражи сбытовик «рисует» самостоятельно по «заданным контурам». Вот тогда и выходит, что …редактор рвется в облака, сбыт пятится назад, а промо тянет в воду.
А как правильно? Как только вы от «рисования цифр» перейдете к прогнозированию внешних и планированию внутренних факторов, продажи в бюджете станут следствием плановых действий редакции, производства, продвижения и сбыта. А цифры «итого, продано» позволят консолидировать все функции издательства вокруг общей задачи.
Ошибка №7: строить только один прогноз. Разумеется, в бюджете как финансовом документе не могут существовать варианты тиражей.Но затем, при сравнении фактических результатов с запланированными, может возникать (особенно при невыполнении бюджета) запоздалая и непродуктивнаядискуссия о том, какие отклонения считать невыполнением или перевыполнением, как относиться к обещанию «мы наверстаем», и что, собственно, делать.
А как правильно? Если вы хотите не только сформировать адекватный бюджет, но и сделать этот план эффективным инструментом управления, правильно организовать моделирование тиража с учетом вероятностей действия тех или иных факторов. Внести в бюджет наиболеевероятный прогноз, но иметь также сценарии действий на тот случай, если события станут развиваться по оптимистическому или, что еще важнее, пессимистическому сценарию. Сравнивать факт с планом, анализировать причины отклонений, учитывать новые данные о возможном будущем, ежемесячно корректировать оперативный прогноз до конца года и принимать решения о будущем.
Итого. Обрабатывайте статистику продаж, выделяйте из нее долгосрочные, краткосрочные и календарные тренды. Стройте на основе этих трендов мат. модель, в которой продажи завязаны на маркетинг-микс «4Р». Привлекайте к планированию продаж все функции, влияющие на спрос и предложение. Стройте планы по нескольким сценариям. Контролируйте достижение в бюджете самым вероятным прогнозом заданных бизнес-целей. Организуйте систему ежемесячного анализа причин текущих отклонений и расчет корректировок к прогнозу. Используйте оперативный прогноз продаж для управления деятельностью издательства. Сделайте процесс прогнозирования и планирования регулярным и системным.
Бонус для тех, кто дочитал до конца. Ошибка №8: всегда следовать одному алгоритму (например, описанному в этой заметке), не анализировать ошибки, не извлекать опыт, не учиться и не меняться.
Александр Ратнер,
директор по сбыту ИД Украинский Медиа Холдинг
Комментариев нет:
Отправить комментарий