elitarium.ru
Занятые в организации — это те
сотрудники, кем больше управляют, чем они управляют сами кем-то. Это одна из
важнейших аудиторий менеджмента, часть организации, человеческий ресурс, фактор
конкурентоспособности. Мнения и поведение "занятых" в отношении организации в
значительной степени определяют успех начинаний и стабильность организации, её
жизнеспособность.
Время, когда "занятый" приходил в компанию и обретал стабильное место работы
и пожизненную занятость прошло. Рост динамичности, нестабильности и
неопределенности деловой среды обусловил уход пожизненной занятости вначале из
японской, а затем и из российской деловой реальности. Это значит, что "занятые"
менее защищены, менее уверены в стабильности своего положения, и поэтому менее
лояльны компании, чем их предшественники. Не удивительно, что современный
"занятый" нередко больше озабочен собственной профессиональной судьбой и своим
будущим, чем будущим компании,если он не ощущает важности и перспективы своей
роли в жизни компании.
Снижение лояльности "занятых" — первый фактор роста значимости
внутриорганизационных коммуникаций. Меньшая лояльность "занятых" предполагает
развитие новых инструментов взаимодействия с ними менеджмента или аппарата
управления компании. Именно система внутренних коммуникаций менеджмента с
"занятыми" является таким инструментом. Он призван поддерживать связь
руководства с сотрудниками и организации в целом с каждым из сотрудников.
Вторым фактором роста значимости внутриорганизационных коммуникаций является
необходимость демократизации управления, делегирования полномочий сверху
вниз. Демократизация управления необходима для повышения реактивности
организации в среде нарастающей изменчивости. "Занятым" приходится выполнять
большую и более ответственную работу меньшим количеством. Рост обязанностей
сотрудников побуждает их требовать больше полномочий, к чему менеджмент
организации не всегда готов. Это увеличивает недовольство "занятых" и снижает
дееспособность организации.
Штат современных преуспевающих организаций нередко моложе, чем раньше, в нем
больше женщин, он более амбициозный и карьерно-ориентированный, менее
благодушный и лояльный, чем в прошлом. Поэтому "занятые" требуют прямоты в
коммуникациях, а сами коммуникации должны быть непрерывными и систематическими
для усиления управленческих сообщений.
Общественность сегодняшней организации менее однородна, чем раньше. Единой
внутриорганизационной общественности практически уже не существует. Поэтому
внутренние коммуникации сегодня, так же как и внешние, должны быть ориентированы
на целевую подгруппу "занятых".
Нарастающая нестабильность и сложность деловой среды
требуют сокращения сроков принятия решений, усиления лидерства
в поиске и реализации новых возможностей и уменьшения бюрократического контроля.
Растет необходимость создания развернутой внутриорганизационной информационной
среды, позволяющей всем сотрудникам успешно ориентироваться в проблемах ибыстро
находить решения. Внутриорганизационные коммуникации и формируют такую
информационную среду.
Принципы современных коммуникаций с
занятыми
Милтон Московиц (Milton Moskowits) выявил, что успешные
коммуникации с "занятыми" сотрудниками в организации характеризуются следующим
образом:
- Наличие «обратной связи» — возможности для "занятых" выражать
свое мнение и даже возражения менеджменту. "Занятые" хотят иметь доступ к
менеджменту, или руководству организации. Они хотят получать объективную
информацию о состоянии дел в организации. Они хотят, чтобы менеджмент придавал
значение этому.
- Видимость и близость высшего руководства. Многие компании
пытаются выровнять ранговые различия, устранить такие напоминания о статусе,
как кафетерии, спортзалы и автостоянки для руководства. Управление когда
менеджер периодически обходит подразделения и рабочие места, неформально
беседуя с людьми о проблемах и решениях, позволяет усилить взаимопонимание
менеджеров и "занятых".
- Приоритет внутренних коммуникаций перед внешними. "Занятые"
должны получать информацию о своей компании в ней самой, а не из внешних
источников новостей. Иначе "занятые" считают, что им не доверяют. Компания
должна сообщать информацию, затрагивающую интересы сотрудников, сначала самим
сотрудникам, а уже потом — внешним аудиториям.
- Ясность. Каждое сообщение для "занятых" должно быть понятно
широкому кругу "занятых", а не только тем, кто это сообщение выпустил.
- Дружественный тон. Лучшие компании создают «ощущение, чувство
семьи» во всем, что они сообщают. Одна высокотехнологичная американская
компания ввела порядок — все должны носить табличку с именем (первым именем, а
не фамилией), написанным большими печатными буквами. Эта, казалось бы, мелочь,
делает коммуникации персонифицированными, т.е. более личными, открытыми,
убирая барьеры неизвестности и неопределенности.
- Чувство юмора разряжает серьезную обстановку компании, где
люди беспокоятся о сохранности своей работы.
Сегодня росту доверия способствуют:
- своевременные и более частые коммуникации;
- демонстрация доверия "занятым" путем распространения как хороших, так и
плохих новостей;
- вовлечение "занятых" в процесс коммуникаций и, собственно, решения
проблем, запрашивая их идеи и мнения.
Ориентирами в построении коммуникаций с "занятыми" могут служить следующие
правила:
- Регулярное исследование отношения "занятых" к организации и
менеджменту позволяет выявить проблемы до того, как они станут
кризисом. После обнаружения проблем "занятые" должны видеть действия,
направленные на устранение негативных факторов.
- Последовательность и регулярность коммуникаций, сообщение как
хороших, так и плохих новостей.
- Персонификация коммуникаций, их личный характер. Работники
хотят личного внимания от тех, для кого они работают, особенно от ближайших
менеджеров. Поэтому многие компании проводят «встречи на местах».
- Искренность коммуникаций все более значима в условиях
растущего прагматизма, скептицизма "занятых" и их возросших требований
достоверности сообщений.
- Перспективная направленность коммуникаций. "Занятым"
нужно позволить мечтать и фантазировать, а также строить связи между реальностью и мечтой.
- Инновации
в выборе новых коммуникационных решений диктуется развитием технологий
и необходимостью конкурировать за внимание с огромным количеством ярких
видеообразов, окружающих "занятых" в их повседневной жизни.
- Полицентризм и мультинаправленность коммуникаций. Необходимо
отойти от модели однонаправленного централизованного потока информации
«сверху-вниз» и обеспечить возможность активного участия "занятых" в
коммуникациях с топ-менеджментом и друг с другом. "Занятые" должны иметь
реальную возможность инициировать коммуникации в организации — задавать
вопросы, поднимать проблемы и предлагать их решения.
Интересно, что многие компании регулярно проводят анализ
своего финансового состояния, однако, практически совсем не проводят анализа
состояния своих коммуникаций.
Неудивительно, что проблемы в такой компании появляются неожиданно. К числу
проблем, вполне очевидных для менеджмента и обусловленных недостатками
коммуникаций в компании, можно отнести низкую конкурентоспособность продукта,
рост рекламаций потребителей, потерю доли рынка, срыв нового проекта.
Коммуникационные барьеры мешают выявлению и устранению слабых мест в системе
управления компанией.
Внутрикорпоративные коммуникации должны помогать компании в достижении своих
внешних и внутренних целей. После установки цели и определения стратегий
коммуникации с "занятыми" необходимо разработать программу коммуникаций. Для
этого проводится внутренний аудит коммуникаций — исследуется
отношение "занятых" к их работе, к самой организации и её менеджменту.
Анализируются также существующие методы и формы коммуникации. Результаты такого
исследования часто поразительны, всегда информативны и не могут быть
проигнорированы. Они выявляют идеи и концепции необходимых для организации
средств коммуникации.
"Занятые", как правило, хотят, чтобы коммуникации несли для них следующую
информацию:
- Что и почему происходит в организации;
- Что должно произойти в организации;
- Значение изменений или достижений для "занятых" персонально;
- Решения, принимаемые в организациях и их причины.
"Занятые" обычно хотят не только быть информированными, нои быть услышанными.
Коммуникации — это двусторонний поток информации.
Строя коммуникации, следует учитывать, что "занятые" в первую очередь лояльны
своей команде, затем — отделению, и только потом компании в целом. Чем более
отдален топ-менеджмент, тем более он безличен для "занятых". В крупных
организациях коммуникации должны решать проблемы отдаленности, «дистанции»
"занятых" от топ-менеджмента как центра управления жизнедеятельностью
компании.
Ирина Викторовна Алешина , кандидат экономических наук,
заместитель заведующего кафедрой маркетинга Государственного университета
управления.
Комментариев нет:
Отправить комментарий