Какой же мотивирующий фактор №1 для операторов? Ответ вас наверняка удивит. В ходе исследования Centerserve и Call Center Learning Center проведены сотни интервью с операторами, чтобы выяснить, какие же мотивирующие факторы напрямую влияют на показатели работы и лояльность сотрудников.
Операторы в качестве основного мотивирующего фактора называют – отношения с непосредственным руководителем супервайзером. На втором месте стоят отношения с коллегами по работе. Оба эти фактора связаны со взаимоотношениями между людьми внутри коллектива.
Это означает, что лояльность и производительность операторов не может быть повышена с помощью соревнований, поощрений и призов. Многие программы поощрений дают краткосрочный эффект, т.к. задействуют большое количество людей, однако часто они не имеют большой ценности для операторов. На самом деле операторов мотивирует сильный лидер и дружелюбное окружение.
Формирование культуры и команды в call центре
В ходе проведения интервью удалось выяснить любопытный факт. Когда операторы говорят «корпоративная культура» они подразумевают отношения с коллегами по работе в call центре, имеют в виду ощущение взаимной заботы и чувство, что команда - это одна семья. А менеджеры подразумевают под корпоративной культурой наличие конкурсов, соревнований и призов.
Этот диссонанс объясняют психологи, есть специальный термин «автобиографическая память». Это означает, что человек запоминает чувства и ощущения, связанные с каким-то конкретным событием гораздо лучше, чем детали и факты этого события. Согласно этой теории, для оператора не имеет значения, что это был за конкурс, и какой приз он получил, но очень важно, чтобы было весело, чувствовалась сопричастность, был обмен опытом с коллегами и супервайзером в процессе конкурса, и чтобы после его окончания осталось приятное впечатление.
Также важно для оператора быть частью команды, помогать слаженно работать для достижения общей цели. Это противоречит основной идее соревнований, которая в основном направлена на чувство конкуренции и нежелание помогать коллегам. Менеджеры и супервайзеры, которые поощряют партнерство и участие в различных совместных мероприятиях, поддерживают взаимовыручку и ответственность в команде операторов.
Разоблачение мифа о поощрениях
Call центры часть денежных средств время от времени направляют на поощрения, целью которых является мотивация и удержание операторов. Эти меры дают предсказуемый и измеримый результат – средний уровень текучести от 20 до 40%, что считается нормой для call центров. Оказывается, основной мотивирующий фактор для операторов call центра вовсе не поощрения.
Менеджеры говорят: «Если мы не будем использовать программы поощрений, операторы не будут мотивированы улучшать свои показатели». Операторы говорят: «Есть более важные вещи, чем поощрения, заставляющие меня отлично работать».
Основная информация, полученная от операторов call центра, заключается в том, что поощрения не имеют большой ценности для них. И это не мотивирует их использовать весь свой потенциал в работе.
Операторы не включают поощрения даже в пятерку мотивирующих факторов, на первом месте стоят отношения с супервайзером. Анализ интервью показывает, что поощрения могут обладать демотивирующим действием, когда операторы считают их неуместными. Такими они становятся, когда противоречат индивидуальным целям сотрудника, например, поход в кондитерскую для сидящего на диете или билеты на хоккей для любителя оперы или звание «лучший сотрудник года» в call центре, где средний срок работы 9 месяцев. Операторы включают неуместные программы поощрений в пятерку демотивирующих факторов.
Диссонанс оператора и супервайзера
Для операторов ценность имеют совсем другие вещи, чем думают их менеджеры и супервайзеры. Этот феномен называется диссонансом оператора и супервайзера. В то время как операторы считают неуместные поощрения демотивирующими факторами, менеджеры и супервайзеры называют в качестве демотиваторов отсутствие поощрений.
Что говорят по этому поводу менеджеры:
«Организовывать для наших операторов программы поощрений самый эффективный путь увеличения их продуктивности и мотивированности»;
«Если мы не будем заниматься поощрением операторов, они не будут мотивированы работать лучше».
А вот что говорят об этом сами операторы:
«Есть более важные вещи, чем программы поощрений для того, чтобы я работал лучше».
«На самом деле меня расстраивает то, что меня мотивируют призами и подарками. Почему бы не предложить то, что действительно ценно для меня?»
Эта разница во мнениях ясно показывает препятствие на пути к мотивации операторов, которое менеджеры создают себе сами, концентрируясь на том, что не имеет ценности для большинства сотрудников call центров. Растущая пропасть в коммуникации между ними увеличивает демотивированность персонала и это рано или поздно ощущают все уровни компании, как внутри, так и вне call центра.
Эпилог
Первое, что необходимо понять – лояльность операторов не покупается призами и подарками. Многие программы поощрений обладают краткосрочным эффектом, и зачастую не имеют реальной ценности для операторов. Нельзя разработать универсальную программу мотивации и увеличения результативности подходящую абсолютно для всех. Каждый call центр имеет свои особенности и нюансы, и мотивационный план нуждается в модификации под конкретную ситуацию, конкретную компанию и конкретных сотрудников.
Источник - Tutorials by motivation agents from Call Center Learning Center
Обзор материалов подготовила Большакова М.Н., www.apexberg.ru
Операторы в качестве основного мотивирующего фактора называют – отношения с непосредственным руководителем супервайзером. На втором месте стоят отношения с коллегами по работе. Оба эти фактора связаны со взаимоотношениями между людьми внутри коллектива.
Это означает, что лояльность и производительность операторов не может быть повышена с помощью соревнований, поощрений и призов. Многие программы поощрений дают краткосрочный эффект, т.к. задействуют большое количество людей, однако часто они не имеют большой ценности для операторов. На самом деле операторов мотивирует сильный лидер и дружелюбное окружение.
Формирование культуры и команды в call центре
В ходе проведения интервью удалось выяснить любопытный факт. Когда операторы говорят «корпоративная культура» они подразумевают отношения с коллегами по работе в call центре, имеют в виду ощущение взаимной заботы и чувство, что команда - это одна семья. А менеджеры подразумевают под корпоративной культурой наличие конкурсов, соревнований и призов.
Этот диссонанс объясняют психологи, есть специальный термин «автобиографическая память». Это означает, что человек запоминает чувства и ощущения, связанные с каким-то конкретным событием гораздо лучше, чем детали и факты этого события. Согласно этой теории, для оператора не имеет значения, что это был за конкурс, и какой приз он получил, но очень важно, чтобы было весело, чувствовалась сопричастность, был обмен опытом с коллегами и супервайзером в процессе конкурса, и чтобы после его окончания осталось приятное впечатление.
Также важно для оператора быть частью команды, помогать слаженно работать для достижения общей цели. Это противоречит основной идее соревнований, которая в основном направлена на чувство конкуренции и нежелание помогать коллегам. Менеджеры и супервайзеры, которые поощряют партнерство и участие в различных совместных мероприятиях, поддерживают взаимовыручку и ответственность в команде операторов.
Разоблачение мифа о поощрениях
Call центры часть денежных средств время от времени направляют на поощрения, целью которых является мотивация и удержание операторов. Эти меры дают предсказуемый и измеримый результат – средний уровень текучести от 20 до 40%, что считается нормой для call центров. Оказывается, основной мотивирующий фактор для операторов call центра вовсе не поощрения.
Менеджеры говорят: «Если мы не будем использовать программы поощрений, операторы не будут мотивированы улучшать свои показатели». Операторы говорят: «Есть более важные вещи, чем поощрения, заставляющие меня отлично работать».
Основная информация, полученная от операторов call центра, заключается в том, что поощрения не имеют большой ценности для них. И это не мотивирует их использовать весь свой потенциал в работе.
Операторы не включают поощрения даже в пятерку мотивирующих факторов, на первом месте стоят отношения с супервайзером. Анализ интервью показывает, что поощрения могут обладать демотивирующим действием, когда операторы считают их неуместными. Такими они становятся, когда противоречат индивидуальным целям сотрудника, например, поход в кондитерскую для сидящего на диете или билеты на хоккей для любителя оперы или звание «лучший сотрудник года» в call центре, где средний срок работы 9 месяцев. Операторы включают неуместные программы поощрений в пятерку демотивирующих факторов.
Диссонанс оператора и супервайзера
Для операторов ценность имеют совсем другие вещи, чем думают их менеджеры и супервайзеры. Этот феномен называется диссонансом оператора и супервайзера. В то время как операторы считают неуместные поощрения демотивирующими факторами, менеджеры и супервайзеры называют в качестве демотиваторов отсутствие поощрений.
Что говорят по этому поводу менеджеры:
«Организовывать для наших операторов программы поощрений самый эффективный путь увеличения их продуктивности и мотивированности»;
«Если мы не будем заниматься поощрением операторов, они не будут мотивированы работать лучше».
А вот что говорят об этом сами операторы:
«Есть более важные вещи, чем программы поощрений для того, чтобы я работал лучше».
«На самом деле меня расстраивает то, что меня мотивируют призами и подарками. Почему бы не предложить то, что действительно ценно для меня?»
Эта разница во мнениях ясно показывает препятствие на пути к мотивации операторов, которое менеджеры создают себе сами, концентрируясь на том, что не имеет ценности для большинства сотрудников call центров. Растущая пропасть в коммуникации между ними увеличивает демотивированность персонала и это рано или поздно ощущают все уровни компании, как внутри, так и вне call центра.
Эпилог
Первое, что необходимо понять – лояльность операторов не покупается призами и подарками. Многие программы поощрений обладают краткосрочным эффектом, и зачастую не имеют реальной ценности для операторов. Нельзя разработать универсальную программу мотивации и увеличения результативности подходящую абсолютно для всех. Каждый call центр имеет свои особенности и нюансы, и мотивационный план нуждается в модификации под конкретную ситуацию, конкретную компанию и конкретных сотрудников.
Источник - Tutorials by motivation agents from Call Center Learning Center
Обзор материалов подготовила Большакова М.Н., www.apexberg.ru
Powered by ScribeFire.
Комментариев нет:
Отправить комментарий