О том, какой путь он прошел, прежде чем добиться успеха
Текущий
год ознаменован чередой юбилеев в российском медиабизнесе. Одним
из первых к знаковой отметке — десятилетию на рынке медиа — подошел
известный продюсер, совладелец ИД «Популярная пресса», в недавнем
прошлом генеральный директор холдинга «Проф-Медиа» и ИД «Комсомольская
правда» Вадим Горяинов.
О том, какой путь он прошел, прежде чем добиться успеха,
и о перспективах, которые открываются сегодня перед отечественными
медиаменеджерами и деятелями кино, Вадим Алексеевич рассказал
в интервью порталу Media Guide.
- Вадим Алексеевич, как именно Вы пришли в медиабизнес? Почему Вы выбрали именно эту сферу полем для дальнейшей деятельности?
— Этот выбор был обусловлен моим главным увлечением — любовью
к путешествиям. Если рассказывать с самого начала, то я родился в семье
военного, и мы довольно часто перемещались с места на место. Первые
десять лет жизни провел на грузинской военной базе в Сенаки, затем
вместе с отцом мы отправились на его новое место службы в ГДР,
а в 1979 году вернулись в Москву, в которой с тех пор живу и работаю.
Так получилось, что эти вынужденные переезды в детстве вылились
в результате в страсть к путешествиям. Именно это мое стремление
и наложило отпечаток на всю последующую жизнь и, по сути, стало
определяющим при выборе профессии.
В годы моей учебы уехать куда-то из страны было практически
невозможно. Собственно, поэтому, когда решал, чем мне заняться после
школы, поставил целью получить образование таким образом, чтобы
впоследствии была возможность ездить в другие страны, смотреть мир.
- А Ваши родители как-то повлияли на Ваш выбор?
— Повлияли, но только в вопросе высшего учебного заведения.
Конечно же, проще всего мне было поступить в военное училище. В итоге,
остановился на Военном институте иностранных языков (Военный
университет МО РФ — прим. авт.).
ВИИЯ оказался довольно славным учебным заведением. По своей сути
он отличался от всего того, чтобы было тогда в вооруженных силах.
В те времена военных повсеместно готовили к тому, чтобы уничтожать
противников, нас же учили тому, как вести с ними переговоры.
В институте окончил факультет спецпропаганды. В курсе, само собой,
было много всякой «дури» — партполитработа, история КПСС,
марксистско-ленинская философия. Честно скажу, на это времени
не тратил. Зато активно и с удовольствием изучал иностранные языки —
французский и немецкий. А уж их-то в ВИИЯ преподавали просто отлично.
С тех пор прошло 20 лет, в течение которых практически не пользовался
французским. Но даже сейчас, приезжая во Францию, легко вспоминаю все
основы. Такая база у нас закладывалась, что забыть было просто
невозможно. И, само собой, то, что нам давали, существенным образом
повлияло на понимание того, как люди живут в других странах,
да и вообще на восприятие мира.
- Каким образом?
— У людей, которые изучают филологию и иностранные языки, мышление
немного перестраивается. Согласитесь, трудно представить человека,
знающего хорошо хотя бы один язык, ярым шовинистом или националистом.
Конечно, это довольно избитая тема, но все же стоит отметить:
огромное количество проблем на планете — и в частной жизни,
и в глобальной — возникает прежде всего оттого, что люди не понимают
друг друга. И преодолеть это непонимание можно, только изучая
иностранные языки.
- Как сложилась Ваша судьба после ВУЗа?
— После института поехал служить в первую гвардейскую танковую
армию в Германию. На протяжении пяти лет выполнял там функции офицера
по связям с общественностью. Мы находились на территории ГДР и пытались
наладить отношения с немецкими властями, общественными организациями,
местными политическими партиями.
Служба в Дрездене стала первым моим опытом знакомства с другими
людьми, другой культурой. Многое узнал там, это был очень интересный
город. Тем более, в 1989 году, когда пала Берлинская стена и Германия
объединилась. Тогда Дрезден стал центром политических событий — история
фактически творилась на наших глазах.
Кстати, тогда мне удалось изучить сразу две культуры — Восточной
и Западной Германии. Интересно было наблюдать, насколько сильно они
отличаются друг от друга. Открыл для себя то, какой сильный отпечаток
накладывает общественный строй на национальные черты.
- А после Дрездена? Как случилось, что военный стал заниматься медиабизнесом?
— Вернулся в Россию в начале 1990-х, а тогда у нас в стране мало
кто понимал, что нужно делать. Уволился из армии. Профессии никакой
не было, образования экономического не получил, и долгое время просто
не знал, чем заняться. Не было ни понимания, ни какого-то направления.
Потом одного моего знакомого назначили министром здравоохранения.
А он, в свою очередь, предложил мне поработать в министерстве — помочь
ведомству в восстановлении полностью разрушенной на тот момент системы
лекарственного обеспечения. Для этого при министерстве было создано
Национальное медицинское агентство, в котором до 1996 года занимал пост
заместителя генерального директора.
Однако впоследствии в министерство пришла новая команда,
а я встретил Михаила Прохорова, который, учитывая мой опыт, предложил
перейти в ОНЭКСИМ банк. Стал там работать, и уже, где-то через год, мне
поручили осуществить сделку с «Комсомольской правдой». Оказалось, что
я был единственным человеком в команде Прохорова, который имел хоть
какое-то отношение к журналистике: еще во время учебы какое-то время
проходил практику на радиостанции «Мир и прогресс», плюс ко всему
окончил факультет, связанный с пропагандой.
- По сути, Вы вместе с Михаилом Прохоровым и Владимиром Потаниным стояли у истоков российского медиабизнеса?
— Да, после сделки с «КП» они приобрели контрольный пакет
«Известий». А затем приняли решение инвестировать в медиабизнес
довольно большую по тем временам сумму — 50 миллионов долларов. Хотя
на тот момент мало кто верил, что медиа вообще можно рассматривать как
бизнес — было не так уж много медиаактивов, которые приносили доход.
И вообще не существовало таких понятий, как капитализация, коэффициент
стоимости и пр.
В 1997 году ими же была создана компания «Проф-Медиа», генеральным
директором которой назначили меня. Проработал в ней почти восемь лет.
И хочу сказать, что все эти годы старался перенять знания, учился
у людей, которые разбирались в инвестиционном бизнесе и в издательском
деле лучше, чем я. Например, Владимир Сунгоркин (главный редактор
«Комсомольской правды» — прим. авт.), которого и по сей день считаю
лучшим газетным издателем в нашей стране, объяснил мне, что нужно
делать для того, чтобы издание было успешным. У замечательного
бизнесмена Владимира Потанина научился стратегическому бизнесу.
Александр Варин (вице-президент Национальной ассоциации
телерадиовещателей, до 2003 г. — президент «Авторадио» — прим. авт.)
рассказал, что такое радио и как с ним нужно работать.
Сейчас, по прошествии десяти лет, в течение которых занимался
медиабизнесом, могу сказать, что да, действительно неплохо разбираюсь
в этой сфере. Подтверждение тому — не только практика работы
в «Проф-Медиа», которая к 2004 году превратилась в одну из наиболее
успешных медиакомпаний, но и запуск в России издания «Теленеделя».
- Получается, что в медиасферу Вы попали случайно, а работа в «Проф-Медиа» стала своеобразной школой?
— По сути, так. Но мы все тогда учились. В 1990-е гг. мало кто
понимал что-либо в медиабизнесе. Да ведь и до сих пор в России
не готовят издателей, как, кстати, и продюсеров — у нас нет таких
профессий.
Хотя, безусловно, «Проф-Медиа» стала для меня отличной школой, в которой были очень хорошие учителя.
- А каково было положение дел в «Проф-медиа» в 2004 году, когда Вы ушли из компании? И что подтолкнуло Вас к этому решению?
— К тому моменту компания стала по-настоящему успешной. А группа
«Интеррос» — одна из немногих, которые, инвестировав в медиабизнес
в 90-е гг., получила от этого хороший прирост стоимости. Получается,
если восемь лет руководил компанией, и в итоге она добилась лидирующих
позиций, значит, хорошо учился и принимал верные решения.
А уйти решил, потому что захотелось создать собственный бизнес. Устал быть наемным менеджером.
- Хотели сменить сферу деятельности?
— Как раз ее хотел оставить прежней. Стремился изменить собственные
взаимоотношения с работой. Собирался остаться в медиасфере, но при этом
готов был взять на себя больше ответственности и, соответственно,
получить за это больше свободы в принятии решений.
- Вадим Алексеевич, а как получилось, что Вы стали совладельцем «Популярной прессы»?
— «Украинский Медиа Холдинг» в течение некоторого времени хотел
вывести на рынок журналы «История жизни» и «Успехи и поражения». Они
предложили эти проекты «Проф-медиа» как раз тогда, когда я оттуда
уходил. «Проф-медиа» заниматься этими изданиями не стали, и тогда Борис
Ложкин предложил мне делать их совместно. Мне эта идея понравилась,
и мы создали ИД «Популярная пресса».
Запустили эти два проекта, купили журнал «Футбол», а через некоторое время появилась наша «Теленеделя».
- Вы тогда с головой ушли в издательское дело? Не участвовали в других проектах?
— На тот момент у меня были средства, которые куда-то нужно было инвестировать. И я выбрал различные направления.
Начал строить типографии в регионах — в Перми, Самаре, Красноярске,
Саратове, что было делом несложным, не связанным со значительными
рисками.
Тогда же занялся продюсерской деятельностью. Кино, конечно же,
предполагает высокий риск, но у этой сферы есть особое очарование, она
всегда была притягательной как для продюсеров, так и для инвесторов.
А третьим направлением стал как раз издательский бизнес. К тому
моменту мы с Борисом Ложкиным отлично изучили рынок — как российский,
так и украинский. И сейчас мой опыт в России помогает нам принимать
правильные решения в Украине, потому что эта страна лет где-то на пять
отстает от нашей не только по доходам, но и по общей ситуации
в отрасли. История, которую мы прошли здесь в 2004 году, лишь
в следующем году будет происходить там. Хотя, само собой, такая
ситуация наблюдается не во всем. Например, по ценам на телеканалы
украинцы Россию уже давно обогнали. Телевидение в Украине стоит
на порядок дороже, чем у нас.
- К чему Вы в итоге пришли с Борисом Ложкиным? Каково положение дел вашей компании на сегодняшний момент?
— Впоследствии я конвертировал свои акции в типографии в большой
медиахолдинг United Media Holding и стал партнером компании. Решил, что
для меня гораздо комфортнее быть миноритарным партнером компании, акции
которой ликвидны, чем быть основным собственником в каком-то маленьком,
не особо ликвидном бизнесе.
В мае мы разместили 15 процентов акций через франкфуртскую биржу,
и на сегодняшний день капитализация нашей компании составляет уже
360 миллионов долларов.
- Вадим Алексеевич, расскажите, пожалуйста, о проекте
«Теленеделя». Это издание достаточно быстро стало одним из наиболее
успешных телегидов. Каким образом удалось этого добиться?
— Запуская «Теленеделю», мы изначально избрали следующую тактику:
решили раскрутить проект в 10-15 регионах и лишь потом издаваться
в Москве. Ведь наша столица богатый город, но при этом еще и высоко
конкурентный. В регионах, в которых мы выпускались, было несложно
сразу же занять если не первую, то, по крайней мере, вторую позицию.
В Москве же добиться таких результатов с самого начала было намного
сложнее.
Кроме того, нам нужно было сначала сделать продукт, понять, что
он соответствует уровню, что у нас есть чем конкурировать. Мы не могли
выйти на московский рынок с «сырым» изданием. И для того, чтобы
добиться необходимого высокого качества, сначала запустили проект
в регионах. Как показало время, выбранная тактика оказалась верной.
- Первая «Теленеделя» вышла в Самаре. Почему именно в этом городе?
— В принципе, никаких особых факторов не было. Просто взяли
за основу город с «усредненной» историей. Самара — достаточно богатый
административный центр, расположенный не так далеко от Москвы.
Естественно, определенную роль сыграло то, что в этом городе уже был
подготовлен менеджмент. И то, что в Самаре уже работала моя типография,
также повлияло на наше решение.
После Самары постепенно «охватили» другие регионы, а потом,
наконец, дошли и до Москвы. И вот тут-то как раз стало понятно, что
наша стратегия сработала: в столице мы сразу заполучили довольно
неплохую аудиторию — около 500 или 600 тысяч человек.
- Какие принципиальные решения использовались для увеличения продаж?
— Разумеется, использовали рекламу. В каждом регионе выделяли на это немалые средства.
Ну, а если рассматривать в целом, таких высоких показателей нам
удалось достичь не в последнюю очередь и за счет отсутствия
конкурентов.
Мы позиционируем себя как селебрити-журнал с ТВ-программой.
Типичный телегид — «Антенна». И вот как раз с этим изданием
мы конкурировали в регионах.
«Антенна» была единственным федеральным телегидом в России,
и мы прекрасно понимали, что на рынке еще есть место для второго,
третьего, четвертого изданий. При этом все вторые позиции в городах
занимали местные телегиды, которые по определению не могут
конкурировать с сетевым брендом. Путь для нас был открыт — и мы это
использовали.
- К вопросу о конкурентах. В последнее время все чаще стала
появляться информация о том, что один из лидеров рынка постепенно сдает
позиции. Вы можете это как-то прокомментировать?
— Откровенно говоря, у меня нет таких данных. Можно было бы
говорить об этом процессе, если бы появились данные об уменьшении
аудитории, снижении продаж тиража и рекламы для конкретного издания.
Касательно же рынков телегидов, сейчас здесь наблюдается стабильность.
Вообще, в нашем деле практически не бывает так, что лидер
мгновенно сдает позиции и с ним происходит какая-то катастрофа. Обычно
производится «работа над собой», вводятся какие-то изменения для того,
чтобы не потерять аудиторию. Так, к примеру, после выхода «Теленедели»
журнал «7 дней» впервые за свою историю поменял сетку — они стали
двигаться дальше.
Кстати говоря, еще у Сунгоркина научился: любое издание должно
меняться, иначе оно будет проигрывать конкурентам. Вот посмотрите
на историю «КП». Изначально это была газета второго формата. Когда
Сунгоркин предложил сменить формат на третий, скандал был страшный. Все
тогда кричали, что этого категорически нельзя делать. Сейчас,
конечно же, все понимают, насколько второй формат неудобен.
Потом он предложил сделать «Комсомолку» цветной. Тогда опять
заговорили, что это сделать нереально, это очень дорого. Сейчас
практически везде выходит цветная газета, и никому даже в голову прийти
не может, что она может быть черно-белой.
«КП» постоянно обновляется, в издании часто происходят перемены. Именно за счет этого и достигается результат.
- Вадим Алексеевич, хотелось бы также поговорить о Вашей работе в кино? Почему Вы занялись продюсированием?
— Когда думал, куда лучше инвестировать деньги, составил для себя
небольшой список. Он состоял из тех характеристик, которыми должен
обладать бизнес, наиболее оптимальный для вложения средств. В этом
списке значились следующие пункты: высокий потенциал роста, возможность
экспорта, международный потенциал бизнеса и, само собой, то, что
он должен быть мне интересен. Посмотрел прогнозы кинорынка, которые
составил PricewaterhouseCoopers, оценил динамику роста продаж — и решил
заняться кино.
К тому моменту кого-то уже знал в этом бизнесе. Опыта,
естественно, не было никакого. В кино ничего не понимал, поэтому опять
пошел своим любимым путем: пришел к Сергею Члиянцу, который уже сделал
первый «Бумер», к Валерию Тодоровскому, рассказал им о своих идеях,
о том, что хочу сделать из кино бизнес, что хочу учиться.
И, собственно, стал учиться.
- Но ведь кинобизнес в России тогда, как и сейчас переживал не лучшие времена...
— Да, бизнес переживает кризис, у которого достаточно интересная
история. Он произошел на волне первых успехов российского кино в конце
2003-2004 гг., когда в прокат вышел «Бумер», на 60 копий собравший
1 800 тысяч долл. Оказалось, что русские фильмы могут собирать
в прокате такие деньги — во что до этого не верил никто. Потом
появилась не менее успешная картина «72 метра» — и в кино стали
вкладывать огромное количество денег.
В итоге, к 2007 году в прокатное кино вложили где-то около
500 миллионов долларов. Доход же составил лишь 200 млн. Т.е.
300 миллионов просто пропали, испарились. Да и полученные деньги
распределились непропорционально. Большинство производителей, вложивших
свои средства, вообще ничего не получили. Это, в свою очередь, привело
к тому, что в нынешнем году поток денег существенно уменьшился,
а где-то и совсем прекратился. И, конечно же, нельзя забывать, что
в мире разразился финансовый кризис.
Все эти факторы привели к упадку в русском кино. 99 % создаваемых
фильмов сейчас вообще не окупается. И кино существует в большей степени
за счет господдержки.
- Расскажите о Ваших проектах.
— Их у меня было девять. Первыми стали фильмы «Азирис Нуна»,
«Живой», и, конечно, «Стиляги» с Валерием Тодоровским — настоящий
фильм-праздник, выйдет в прокат 1 января. Над картиной «Живой» работали
с Сергеем Члиянцем, и я очень рад, что удалось поучаствовать в этом
проекте.
- А что за история была с «Азирисом Нуна»? В одном из интервью
Вы рассказывали, что в процессе работы возникли определенные трения
с режиссером Олегом Компасовым?
— Не стал бы называть это трениями. Просто в картине были некоторые
сцены — на мой взгляд, не слишком удачные — которые режиссер не хотел
вырезать. Тогда мы организовали целое исследование, и оно показало, что
в какие-то моменты аудитории становилось скучно. Олег с этими доводами
согласился, и сцены были удалены. Ничего особенного — стандартная
история с режиссерами.
- Да, но этот случай отлично иллюстрирует ту «палку о двух
концах», которая существует в кинобизнесе, да и в издательском деле.
С одной стороны люди творчества, с другой — представители бизнеса.
И, несмотря на то, что они занимаются общим делом, частенько
оказываются по разные стороны «баррикад»...
— Вы точно подметили. Такая проблема действительно есть. Часто
представители творческих профессий совсем не понимают бизнесменов.
Но с подобной ситуацией столкнулся еще в «Проф-медиа» — работал
там и с главными редакторами, и с генеральными директорами. Наверное,
именно там научился взаимодействовать с обеими сторонами. И сейчас
довольно легко договариваюсь с деятелями творчества, т.к. их понимаю,
и при этом удается говорить на одном языке с бизнесменами. Видимо,
именно поэтому у меня получается работать в сфере медиа и кино.
- Вадим Алексеевич, расскажите о Ваших профессиональных планах. Продолжите заниматься кино?
— Да, мне это сейчас интересно. Вроде бы, неплохо получается — так зачем же отказываться от того, что хорошо идет и нравится.
Но и медиапроекты не намерен забрасывать. Собираемся запускать
целый ряд интернет-проектов. Например, в сентябре появится
peoples-choice.ru и peoples-choice.ua, созданный совместно с компанией
Global Factory.
В первую очередь намерены вкладывать деньги в интернет, потом в телевидение — нишевое, кабельное.
Беcедовала Мария Меньшикова
Источник: Media Guide
Комментариев нет:
Отправить комментарий